A Nobel Prize for Governance and InstitutionsOliver Williamson and Elinor Ostrom

Estocolmo, diciembre de dos mil nueve. Dos economistas suben al mismo escenario a recibir el mismo premio. Oliver Williamson, con su teoría de por qué las empresas existen para contener el oportunismo humano. Elinor Ostrom, con su demostración de que las comunidades humanas resuelven sus propios problemas sin que nadie se los imponga. Dos diagnósticos opuestos sobre la naturaleza humana. Una sola medalla. Esa tensión es exactamente lo que Peter E. Earl y Jason Potts examinan en su revisión del Nobel de dos mil nueve. Y no es la primera vez que ocurre: recuerdan que en mil novecientos setenta y cuatro, Gunnar Myrdal y Friedrich Hayek compartieron el mismo galardón con posiciones igualmente contrapuestas. Pero la paradoja de dos mil nueve es especialmente reveladora, porque ambos laureados trabajan sobre el mismo problema central — cómo las instituciones de gobernanza económica hacen posible la coordinación — y llegan a respuestas que apuntan en direcciones casi opuestas. Para entender por qué, hay que empezar por Williamson. Su punto de partida es una intuición de Ronald Coase: usar el mercado no es gratuito. Hay costos de transacción — costos de buscar proveedores, negociar contratos, vigilar su cumplimiento. La pregunta de Williamson es más precisa: ¿bajo qué circunstancias concretas esos costos se vuelven tan altos que la empresa prefiere internalizar la actividad en vez de comprarla en el mercado? Su respuesta articula cuatro ingredientes que, en conjunto, hacen peligroso contratar afuera. Primero, racionalidad limitada: los agentes no pueden anticipar todas las contingencias ni escribir contratos que las cubran. Los contratos son incompletos por definición. Segundo, oportunismo: existe la posibilidad real de que una de las partes aproveche los huecos del contrato para extraer ventajas a las que no tenía derecho. Tercero, pocos proveedores alternativos, lo que elimina la amenaza de cambiar de proveedor como disuasivo. Y cuarto — el ingrediente más original de Williamson — la especificidad de activos. Earl y Potts destacan dos ejemplos que Williamson usa para ilustrar ese concepto. Un fotocopiador grande puede reubicarse y venderse; no es específico y por eso se alquila sin problema. Un alto horno de acero es inmóvil y sin uso alternativo: es altamente específico y crea una vulnerabilidad enorme para quien invirtió en él. Cuando esos cuatro factores coinciden, el mercado se vuelve una trampa. Firmar un contrato incompleto con un solo proveedor que tiene todo el poder de negociación tras la inversión es, en palabras que Earl y Potts retoman, como extender un cheque en blanco. La solución de Williamson es la jerarquía corporativa. Si la actividad se internaliza, un directivo puede reasignar tareas y resolver sorpresas mediante autoridad, sin renegociar cláusula por cláusula. La empresa emerge así como un dispositivo contractual de arriba hacia abajo. Las empresas también pueden crear lo que Williamson llama "hostages" — inversiones tan específicas que arruinarían al que actuara oportunistamente — o apoyarse en reputación como mecanismo de castigo. El libro "The Economic Institutions of Capitalism", publicado en mil novecientos ochenta y cinco, acumuló alrededor de veinte mil citas en Google Scholar a mediados de dos mil diez; "Markets and Hierarchies", de mil novecientos setenta y cinco, unas catorce mil. La resonancia académica habla por sí sola. Ahora viene Ostrom, y el contraste es inmediato. Si Williamson ve el oportunismo como el dato de partida que justifica diseñar contratos y jerarquías para contenerlo, Ostrom sale al campo y descubre que muchas comunidades resuelven el mismo tipo de problema sin contratos formales ni Estado. Su blanco intelectual es la metáfora de Garrett Hardin de mil novecientos sesenta y ocho: la "tragedia de los comunes", la idea de que cualquier recurso compartido — una pesquería, un pastizal, una cuenca hídrica — será inevitablemente sobreexplotado porque cada usuario individual tiene incentivos para tomar más de lo sostenible. La predicción es demoledora. La evidencia empírica de Ostrom la desmiente. Los recursos de uso común son bienes que combinan rivalidad en el consumo con dificultad de exclusión. Lo que Ostrom documentó, en miles de casos de campo que alimentan su libro "Governing the Commons" de mil novecientos noventa, es que muchas comunidades de usuarios gestionan esos recursos de forma sostenible durante generaciones. No porque los privaticen ni porque el Estado los regule, sino porque diseñan sus propias reglas, las hacen cumplir mediante monitoreo entre pares y aplican sanciones — a veces a costo personal — a quienes las violan. Ostrom publicó más de doscientos setenta artículos a lo largo de su carrera y recibió apoyo de más de treinta grandes subvenciones. No encontró una fórmula única de éxito, sino principios recurrentes: reglas adaptadas a las condiciones locales, participación de los usuarios en su diseño, mecanismos de resolución de conflictos y equilibrio entre responsabilidades y beneficios. Metodológicamente, Ostrom fue radicalmente pluralista. Combinó trabajo de campo comparado, experimentos de laboratorio y teoría de juegos — conectó sus encuestas empíricas con la teoría de juegos repetidos durante una estancia en el instituto de Reinhard Selten en Bonn — para aislar los mecanismos que hacen funcionar la cooperación. Sus experimentos mostraron algo que los modelos de oportunismo puro no predicen: cuando los usuarios pueden comunicarse, participar en la formación de reglas y monitorear el comportamiento ajeno, la cooperación emerge y se sostiene. La comunicación no es un lujo. Es el mecanismo central. El diálogo que Earl y Potts construyen entre los dos laureados es el corazón del artículo. Williamson presupone oportunismo y construye soluciones hacia abajo; Ostrom documenta cooperación y muestra soluciones que emergen desde abajo. Pero más allá del contraste teórico, Earl y Potts identifican límites concretos en el edificio analítico de Williamson. En sus dos obras principales de mil novecientos setenta y cinco y mil novecientos ochenta y cinco, apenas aparecen entradas de índice para "contratos implícitos" o "goodwill", y la sección sobre contratación relacional ocupa solo dos páginas — una omisión notable para una teoría de la gobernanza. Su énfasis casi exclusivo en la especificidad de activos como variable explicativa dificulta dar cuenta de la diversificación corporativa y las economías de alcance. Y Williamson subestima el papel de la competencia potencial y la amenaza de entrada como disciplinadores del oportunismo. Earl y Potts añaden un punto sobre liderazgo, siguiendo a Chester Barnard: si los subordinados conceden autoridad a buenos líderes voluntariamente, buena parte de los complejos sistemas de incentivos y monitoreo que Williamson propone puede volverse innecesaria. Frente a esas lagunas, los autores valoran el potencial metodológico de Ostrom precisamente por lo que Williamson deja fuera: atención al conocimiento local, a la especificidad de tiempo y lugar, y a la capacidad de las personas ordinarias para diseñar instituciones operativas cuando se les da la oportunidad de comunicarse y organizarse. Es aquí donde Earl y Potts introducen su propuesta más original: un tercer nominado imaginario que funcionaría como puente entre los dos laureados. George Richardson, economista industrial británico, argumentó que la coordinación de mercado ocurre a través de redes complejas de relaciones interempresariales — asociaciones cooperativas, distritos industriales, estándares compartidos — que sitúan a la organización económica en un campo intermedio entre el mercado puro y la jerarquía pura. Para Richardson, las empresas se especializan según sus capacidades distintivas e internalizan actividades para reducir problemas de coordinación entre capacidades complementarias. Y defendía que los mercados necesitan ciertas "imperfecciones" institucionales para funcionar bien: mercados demasiado fáciles de entrar generan sobrepoblación de oferentes, erosionan los beneficios normales y fomentan precisamente el comportamiento oportunista que Williamson quiere controlar. Earl y Potts sugieren, además, aprovechar la óptica de Ostrom para ver a las propias empresas y a las poblaciones de clientes como recursos de uso común — gestionados mediante instituciones que combinan cooperación local y límites a la explotación, en lugar de mediante contratos jerárquicos o privatización pura. El Premio Nobel de dos mil nueve no fue una coronación. Fue una pregunta. Williamson mostró por qué a veces hace falta internalizar transacciones y construir jerarquías. Ostrom mostró que la autoorganización comunitaria puede ser igualmente eficaz — o más — cuando los usuarios pueden comunicarse y diseñar sus propias reglas. Juntos, apuntan a algo que ninguno de los dos articula por separado: la gobernanza legítima no tiene una sola forma. Se puede construir desde arriba con contratos, desde abajo con comunidades, o desde el espacio intermedio que Richardson exploró. Y ese espacio intermedio — el de las redes, las capacidades complementarias, los bienes comunes de conocimiento y los recursos digitales compartidos — es precisamente donde los problemas de gobernanza del siglo veintiuno resultan más urgentes y menos resueltos. Esta lección fue creada por ennepō. Visita https://ennepo.ai para Descubrir, Crear y Seguir las últimas investigaciones de tu campo. Lee cuando puedas. Escucha cuando quieras.